sabrina

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您好！非常荣幸您能阅读这封信。

据已经公布的数字显示，2006年，联合利华在华的销售额为50亿元，而根据赛迪顾问的数据显示，同期，宝洁的销售额已经接近200亿元!

联合利华在中国市场目前有近30个产品品牌，品牌领域涉及家庭个人护理用品、食品饮料、冰淇淋。除个别行业品牌在中国大陆细分市场获得非常高的竞争优势之外，一般品牌均处于跟进性品牌地位。这与联合利华这样一个全球著名FMCG公司形象是不匹配的。我们将联合利华在华品牌做了一个对阵图基本上就可以看出其在中国市场处境。

护肤品：旁氏、夏士莲、凡士林面临着宝洁玉兰油、本土大宝、隆力奇严峻挑战；

个人洁肤品：力士、夏士莲、阳光、多芬面临着宝洁舒肤佳、欧莱雅以及国产品牌等强大攻势；

护发用品：夏士莲、力士面临着宝洁五大洗发水品牌挤压。同时国内洗发水品牌已经超越了联合利华品牌。包括舒蕾、风影、拉芳、奥妮等都已经超越了联合利华在中国市场竞争态势。可以说，联合利华护发产品在中国市场处境非常不妙。

洗涤用品：奥妙、阳光、芳草、金纺。对于洗涤产品，跨过公司在中国市场始终未形成领导性优势。国际品牌包括宝洁在内，一直苦于找不到对付中国雕牌的方法与手段。

护齿用品：中华、洁诺。由于机制原因，护齿用品是跨国公司的天下。因为中国护齿产品绝大多数基础比较好的企业是国有企业。跨国公司利用时间差在中国日化这一细分市场独得天下。尽管如此，宝洁的佳洁士、美国高露洁以及风起云涌的国产民营护齿产品依然阻扰着联合利华称霸中国的伟业。

调味品：家乐福、四季宝、好乐门、老蔡。严格讲中国调味品已经成长起自己强势品牌，广东海天以细腻传播，强大渠道将联合利华调味品品牌远远甩在后面。

饮料：立顿、京华、车仔。说起饮料行业，其实联合利华就更加很少有发言权。无论是相对于统一、康师傅，还是面对达能、两乐。无论是后起之秀汇源还是中国本土老牌劲旅娃哈哈，联合利华都不敢轻言市场霸主地位。

冰淇淋：和路雪、蔓登琳、百乐宝、可爱多、可丽波、梦龙、千层雪。其实，在中国市场，联合利华冰淇淋产品已经沦落为区域性品牌。在中国大陆一级市场，联合利华还可以就行业趋势进行指点。但如果就全国市场而言，蒙牛、伊利已经对联合利华构成实在威胁。

综上所述，联合利华在中国市场上缺乏占绝对优势产业板块，行业话语权依然停留在作为跨国公司强大的资本实力与悠久的经营历史上。至少在品牌管理与品牌传播上，联合利华还是缺乏让中国同行与国际同行拍案叫绝的大策略。形成现在这样竞争格局主要原因不是联合利华资源不足，也不是联合利华对中国市场投注的注意力不足，不是联合利华创意能力差，也不是联合利华缺乏中国市场历练，关键是其在中国大陆市场产品品牌策略存在一定的问题。诸如：

定位精度不准。联合利华绝大多数产品定位（无论是功能性定位还是情感性定位）精度都显得模糊，或者只是作为跟进行策略出现，我们其实还是很少见联合利华独创的、新颖的、具有战略性的定位策略出现。我们以洗发水品牌进行分析。夏士莲首先就是一个收购的品牌。在进入中国市场后恰逢重庆奥妮推出“植物一派”的品牌诉求，于是联合利华顺势而为与宝洁一起承担了将植物、天然概念做大的工作。尽管这样，联合利华没有像宝洁那样从推广、传播、竞争策略上推出多少差异化东西，使得夏士莲处于目前这种不温不火。

传播锐气不足。定位精度不高其实在起点上已经是输竞争对手一截。如果传播上进行弥补实际上也可以创造品牌世界。但，我们发现，联合利华在品牌传播手段上同样采取了稳健的跟进策略。而宝洁与联合利华在资源上又不相上下。这样，在此消彼长中，联合利华自然变得越来越少个性与记忆点。

对抗勇气不强。联合利华在面对国内如潮的进攻态势面前，在品牌传播专业层面对抗的力度明显没有宝洁、欧莱雅等跨国巨头坚决。对抗的勇气不足使得联合利华在中国市场变成了非主流的声音。特别是针对消费者近距离沟通过程中，联合利华这种对抗勇气不强使得他在中国市场变得越来越被动。

反应灵气不够。对于FMCG行业，联合利华一定是有着比中国市场国产品牌有着更为深刻的认知。FMCG中国日化企业理解非常简单，既然是快速消费品行业，快速反应是其首要特征。同时由于是每天与消费者打交道，洞悉消费者每一个变化变得非常重要。所以，中国本土企业在推新产品速度上频频超越竞争对手。当然有时速度制约了对于消费者深刻洞察。但正是中国同行的速度打乱了跨国公司阵脚，在乱中取胜。宝洁为了适应中国节奏不断加快调整步伐，特别是直接竞争要素步伐。而联合利华欧洲人的优雅与绅士使得他对中国市场千头万绪显得不知所措。

超越志气不大。联合利华是一家非常稳健的跨国巨无霸，但在中国市场上，我们却很难见到联合利华超越竞争对手系统战略。仿佛是联合利华甘居第二而其实有时候他连第二的位置也不保。缺乏超越第一成就霸主的霸气使得联合利华在一部分领域被迫在中国市场收缩战线。

合作契机：我们在全国有29家省级，直辖市分公司和450家区县分公司。我们在全国479个地区，目标人群为具有中高消费能力的1.8亿的区县人群和9.7亿的农村人口，我们依托在区县有聚焦效应和影响力持久的“每月一星”为平台。（每月一星分为3个版块内容：新、奇、特、异的56个民族的综合性节目，极受老百姓的欢迎；明星演唱会和访谈节目）利用明星影响力，区县的轰动效益，聚焦产品。相当于请了200多个明星做广告。如祖海，潘美辰 ，王子明，郑均等多个，可以一下扩大市场分额 ；当地演艺人才就业大海选，当地人民十分关注，品牌深入本土群众。

中艺领秀将一种演艺广告规模化。建立了中国新的有效的聚焦媒体渠道，建立产品战略合作关系现场促销。（演艺广告就是指通过文化演出作为载体发布的广告。）

从可持续发展角度来谈，由于规模化的演出单场明星的成本大大降低由原先的6—8万降低到2—4万 （二、三线明星）因为全国每天都有演出，而二三线的文化市场消费者处于“饥渴状态”，可以为企业的产品带来有效的聚焦。

创造中国最强大的演艺广告载体——该子项目“演艺广告DM杂志”依托于第一子项目的渠道建立全国发行网络，实现月直投量500万册，年直投量6000万册，一举成为全国唯一“无竞争力”、覆盖性最强大的主流媒介实体。

任何一个国际性公司在进入陌生国家时都会产生对所在国市场环境熟悉问题。以联合利华为代表的快速消费品公司对中国媒体环境判断出现过比较长久判断失误。中国市场渠道特点可能是全球最难把握的，主要是因为中国市场层级比较多，市场经营风险比较大。也许正是因为中国渠道规范化程度比较低，所以中国市场渠道策略很难有一种统一模式去把控。我们见到跨国公司在面对中国市场渠道运作时，总是将自己在西方国家屡试不爽的深度分销运用于股掌之间，缺少相应变化。但中国广大内陆地区依然是渠道形式林立。真正的本土化公司对于渠道策略运用往往是因时因地进行策略整合。

我们看中国本土日化企业对于媒体运用采用了实用主义策略，短期收到了非常好的效果。央视媒体在中国媒体市场环境重要影响毋庸置疑，在央视阶段性有针对性的投入广告，同时在多家报纸、新浪等网络投入广告、软文，除此之外在各级渠道、当地广播、报纸、刊物上发布广告。但传统媒体并没有全方位立体化的为您量身定做真正占有市场的促销活动。中艺领秀的产品战略促销合作方案，能使品牌在二三级市场解决品牌初级问题，即品牌知名度。由于品牌知名影响，在二三级市场成为各大品牌进行竞争的天堂。因为中国国情是市场占有率往往决定着行业地位与行业话语权。